所以我觉得有时候正式的东西和非正式的东西都要充分考虑到。计件工资就避免了一些◆★■◆“非正式组织”的负面的东西。每个人干多少你就挣多少★★■◆■，一下就简单了。

　　结果有一天，我在北京一家店■★★，电梯间里★◆◆■，听到一个四川人跟另外几个四川人讲：

　　张勇就傻了◆★，一家刚刚异地开分店的小火锅店■★◆■◆，店长买了一辆车，竟然没跟老板请示。张勇却也完全没怪罪她，后来■★◆★，这也就成了海底捞的文化。

　　有人说海底捞培训好啊，先培训标准再上岗。可你们知道吗，海底捞的新员工培训，包括如何使用ATM机◆■■，包括如何乘坐地铁：买卡、充值等等。

　　当管理幅度很小的时候，他可以做到公平公正。但是当人多起来的时候，他就做不到公平公正了。这时候大家的动力、企业的文化就会被破坏掉◆■◆。

　　现在被诸多火锅店抄袭的眼镜布、头绳◆◆■◆★、塑料手机套，这样的一个个的想法◆◆■★，竟然是出自一些没有什么文化的服务生。并且，这一个个点子，就如此复制到了每一家店面。

　　我曾经见过一个小伙子★■★，干得可起劲了，干完自己的本职工作还跑到别处去帮忙■■★◆■★，干完这个干那个。我说这是个好苗子啊■◆★◆■◆，要提拔他。结果我们杨总说，不用提◆★★，他已经辞职走了。

　　海底捞至今十几年的历史，店长以上干部上百，从海底捞拿走嫁妆的■★，只有三个人■◆◆★★★。

　　有人说你们火锅店服务真好■◆■，我有个眼镜■◆★◆◆★，他就给我个眼镜布■★◆◆■；我杯子里的水还没喝完■★★◆■，他就又给我加满了。

　　我就见过这样的现象。一个员工在那使劲擦玻璃，其他员工在旁边聊天■◆■★。擦玻璃的员工说，大家加把劲吧◆◆。你猜其他人怎么说◆★◆？他们说■◆■★■，“你先进嘛”■★★◆■。那哥们一下就不吭声了。

　　他说◆◆，如果是小区经理（大概管5家分店左右）走，给20万★★■；大区经理走，送一家火锅店，大概800万■■◆★★。

　　计件工资就是干得多挣得多，表现好的你就让他多干。这就避免了管理上的很多难点和疑点。

　　有一天，张勇讲述到，杨小丽给他打来电话★◆★，兴奋的说★★■◆：张哥，我们有车了。张勇问■◆◆★◆，什么车◆◆◆？杨小丽说，一辆小面包车，刚买的★■。

　　这三个指标■■◆★★，作为一个做了很多年管理工作的人★■，我实在想不出他们是如何解决内部公平问题的。但是我知道，今天你看到的海底捞员工真诚的微笑★■，就来自于这里。

　　一个组织背后是有非正式的组织力量在推动的◆★■■。有时候当你觉得一个员工表现好★■◆，你把他树成先进的时候，对他其实是很大的“打击”。

　　杨小丽是跟着张勇打天下的第一人，也是海底捞的第一副总◆◆◆■◆。当年海底捞走出简阳的第一站，是西安，店长就是杨小丽。

　　怎么考呢◆★■■★？一个副总组织一堆神秘人去考。后来发现非常准。这样店长也没话说了，你不能把差的说成好的。

　　张勇解释：因为在海底捞工作太累，能干到店长以上◆■◆◆■★，都对海底捞有贡献，应该补偿。

　　他说，你们就值300万◆■★★■？干点正经事吧★■◆◆■。（大体是自己不要犯法去帮公司追钱的意思）

　　后来我就发现，老师早就讲过了，每一个KPI指标背后，都有一个复仇的女神在某个地方等着你。

　　小费制整体还是不错的，我给你服务◆■，你给我付钱。而我们的管理是，我给你服务，到店长那里去拿钱。

　　我就纳闷了★■◆■◆，怎么晚几分钟就没位置了？这不是侵犯客户利益了吗，客户已经不满意了★◆。这还怎么做生意啊？

　　张勇说★■：我不想因为考核利润导致给客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、卫生间的拖把没毛了还继续用。

　　最好笑的是手机套。有的客人说不用，服务员说我给你套上吧■★◆■■■，客人说真不用，结果他趁你不注意的时候，把手机抓过去给你套上。

　　包括人的努力程度也是★■，没有办法用指标去证明，但是我们的顾客■◆★■■★、同事、包括去检查的人■◆★■◆■，都可以感知到。

　　你看，我想了那么多激励措施，做了那么多亲情化举动■◆★◆◆，还跟他们讲情怀和梦想。他们告诉我说他们也都听得懂啊★◆★，但事实的真相不是这样的★■◆■★◆。

　　海底捞对员工的尊重，不仅仅来自待遇◆★■★★◆，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是尊重每一个想法。

　　廖一梅说爱情★■◆■★：我这一辈子，遇到爱，遇到性都不稀奇，稀奇的是，遇到了解。我曾经把这句话翻译到职场来：对于一个职业人，这一辈子★◆■■，遇到高薪■★◆，遇到高职位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

　　■★■◆★“我要让你们见识一下在北京的四川火锅有多牛逼，你不订是绝对没位置的■■◆■★！你订了座晚去几分钟■■，也是没位置的■■◆◆■◆！”

　　后来我自作聪明地认为■■■■，那我就不考核这些具体的事情了，我考核一些间接指标。

　　海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的。房间还有电脑■◆★■，有wifi◆■◆◆。

　　在海底捞有个说法■★◆■★◆，叫◆■■“嫁妆”■◆◆★。一个店长离职，只要任职超过一年以上，给8万块的嫁妆，就算是这个人被小肥羊挖走了，也给。

　　在张勇看来★■，餐饮这个行业竞争了几千年后，一直建立不起一套现代化的管理机制，就是因为它的劳动密集特质，低附加值特质★■★■◆，“碎片化■★◆”特质。

　　后来内部一问才知道，原来问题出在考核指标。因为预定客人不一定准点来，但现场还有客人在排队，空台等你的话★★■◆，翻台率就少了一轮◆■★■◆。

　　所以我就决定★■◆★■，我来拿这个“小费”，给你按工作量算。在餐饮行业，我们引进了计件工资◆★。我大量地号召餐饮企业的老板，要用计件工资。

　　我把我所有的店分成ABC三级， A级是要表彰的，B级你就在这儿待着，C级需要辅导◆■。

　　当张勇说，海底捞丢掉了所有的硬性KPI★■◆■，海底捞既要正式化管理也要非正式化管理，其实是在强调——管理有模式◆■，无定式，讲严谨性，也讲艺术性◆■★◆。因为在这背后，绕不开人性。

　　海底捞不考核翻台率★◆■■◆，但是海底捞的员工比谁都重视翻台率。回到开头的那句话，企业文化才是魂◆◆■★◆，所有的利润和翻台率，都是附加的、随之而来的★◆★★■、不重要的。

　　但是我不会扣你钱，会给你一定的辅导期■■，超过这个辅导期依然干不好，这个店长就要被淘汰了。

　　待遇不仅仅是钱的问题。餐饮行业大多包吃包住，但很多餐饮企业服务员住的是地下室，吃的是店里的伙饭。

　　海底捞真是一个奇怪的企业■◆◆。作为餐饮行业最常考核的指标（KPI）★★◆■★，比如利润、利润率★★■■、单客消费额、营业额■◆★、翻台率，这些都不考核■◆◆★◆。

　　所以我们就写了一条：杯子里的水不能低于多少，客人戴眼镜一定要给眼镜布，否则扣0.05分★◆■■■◆。

　　真相是这样的■★◆◆■：吧台那边的小姑娘已经明确告诉他了，◆★★■“不要在这儿这么表现了■◆，我已经有男朋友了”。

　　在美国◆■，服务员是很努力的，一个小伙子可以看八张桌子，动作迅速敏捷，还会跟你聊天，关心你。因为他们有小费制◆★■■◆。

　　海底捞的服务员★◆■★，有权给任何一桌客人免单。对了，是服务员不是经理，是免单也不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了◆◆★★■。

　　很多人根据这个“不错◆★★■”去吃了◆◆■，然后说◆■“确实不错”啊，这个“不错”就形成了。都没有什么指标，但是传递得非常准。